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達文波特談認知戰略

達文波特談認知戰略

 

人工智能和認知技術正方興未艾,但是還很少有公司能從這方面的投資中獲得價值。原因在于:公司推行的許多項目并未瞄準重大商業問題或商業機會。有些項目野心太大——技術還不成熟,或者所需要的組織變革太大。

 

簡而言之,這些公司并沒有制定針對認知技術的戰略。它們需要對認知戰略的目的、目標和關鍵要素有更深刻的把握。認知戰略需要考慮各種問題,包括內容、技術組件、人才、變革管理以及宏偉目標等。

 

利用內容 擁有專屬內容的公司,無論其擁有的是數據還是知識,都應該想辦法在它們的產品和流程,以及認知系統中,納入這些內容。這需要尋找或創建一個“知識圖譜”。谷歌公司首先提出了知識圖譜的想法,當時它開始收集數十億條關于互聯網搜索的事實,并在圖表上繪出它們之間的相互關聯。

 

對于有關核心客戶、產品或專有流程的信息,公司應該將其視作寶貴的企業資產,自行尋找增值途徑,不輕易轉讓其內容所有權和使用權。

 

技術組件 認知技術包括統計機器學習、神經網絡、自然語言處理及生成等。除了選擇特定技術之外,企業還需要決定,是自建還是外購這些能力,是使用專有軟件還是開源軟件,是使用單一供應商的工具,還是使用每一類別中的最佳工具,以及是使用獨立的應用程序,還是寬廣的平臺。

 

這里不存在所謂的正確答案,而只有與組織能力、業務戰略和整體認知戰略相符的決策。如果組織擁有龐大且瞬息萬變的結構化客戶數據,那么機器學習可能會為它提供關于客戶偏好的洞察;如果組織需要的是識別和整理非結構化信息(如聲音和圖像),那么深度學習神經網絡會做得更好。

 

人才 對于任何嘗試開展認知行動的組織來說,一個關鍵問題是:如何找到能做這項工作的人才?在確定合適的人才策略時,要做的選擇與對技術本身的選擇大致相同:你應該購買、自己培養還是租用?

 

為了“購買”人才,你可能需要選址在一座擁有大量科技人才的城市,并且打算提供有吸引力的薪酬、股票期權和福利。要自己培養人才,你需要給他們提供必要技能的培訓。第三個選擇是“租用”那些為咨詢公司工作的人,他們已經接受了如何使用認知應用程序的培訓。不管你選擇的是哪一種人才策略,都不妨先為最終制定戰略決策的高管提供管理培訓項目。

 

變革管理 認知技術經常涉及知識的管理或應用,這些項目可能對知識工作者構成極大威脅,打消他們的擔憂是至關重要的。闡釋認知技術會怎樣改善現狀,比如大幅度提升產能,或完成以前不可能完成的任務,將有助于組織在轉型過程中贏得員工支持。

 

宏偉目標 最后是你應該有多大雄心的問題。有一些組織制訂了野心勃勃的計劃,可能會改變整個游戲規則。而另一些組織則選擇了比較保守的目標——引入智能客服作為試驗性的新渠道,或對一系列任務實行自動化。

 

雄心究竟應該有多大,這個問題并沒有正確的答案。話雖如此,目前還很少見到有組織成功利用認知技術帶來了根本性的變革,但有許多組織成功摘到了“低處的果實”。

 

雄心勃勃的項目最適合這種情況:技術已得到驗證,組織已成功實施了由信息技術驅動的大規模轉型,高管們也全體支持認知計劃。對于大多數公司來說,最好是在同一個一般性領域(比如改善客戶關系)中開發更為穩健的一系列應用,合在一起,它們就有可能對業務產生實質性影響。這樣每個要素的風險都相對較低,公司則有時間輕松進入轉型期。

 

 

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